Gary Klein：说不清的判断，怎么教

1985 年，Gary Klein 从陆军研究所拿到一笔很小的合同，五万美元，为期半年，研究一件事：人在时间紧迫、信息不全的时候，怎么做决定。

他选了消防员。这些人每天在浓烟和高温里，用几分钟押上别人的命。Klein 原本的计划很朴素：到现场去，看他们怎么打火。结果计划落了空。代顿（Dayton）一带的防火法规做得太好，几乎没火可看。

他和两位同事换了个办法：把最有经验的指挥员请来，坐下，讲自己经历过最难的一场火警。他们一共访问了 26 位指挥员，平均干了 23 年消防。这些人愿意讲。故事像潮水一样涌出来，把研究团队原先的想法掀翻在地。

按当时的教科书，一个「好决定」应该长这样：列出所有选项，订好评价标准，逐项打分，选总分最高的那个。动身去代顿之前，Klein 觉得自己已经算大胆了：他猜消防员时间太紧，大概只会比较两个选项。

「我们以为这是个大胆的假设。」他后来写道，「结果它还是太谨慎了。他们根本没有在比较选项。」

他们看一眼局面，就知道该做什么，而且大多数时候是对的。

访谈里有一个问题问得最笨，也最要命：从意识到情况，到决定怎么做，你花了多久？很多人的答案是「没有花时间」。有一位指挥员的原话是：「我凭经验，顺手就做了。」研究团队跟本人逐一复核，发现多数时候，这个「顺手」还不到半分钟。

研究者一共记下 32 个案例、156 个需要拿主意的时刻。超过八成的情形里，他们没有比较过两个选项；能见到「把两个选项摆在一起权衡」的，不到 12%。

这就是「专家判断」令人着迷又让人头疼的地方：它真实存在，常常有效，可是连本人也说不清它从哪来、怎么运作。这篇要讲的，是 Klein 花了四十多年，想把这件事说清楚的过程。而在他八十二岁这年，这个老问题又一次找上了门；只是这一次，来敲门的是人工智能。

一眼认出来

那 156 个时刻里，藏着一种与教科书完全不同的工作方式。

它不是推理，是「认出来」。指挥员看到火场的某一刻：烟的颜色、屋顶的形状、火往哪儿走。这些线索为他拼出一个熟悉的模式，一个他从业几十年里见过无数次的原型。认出来之后，行动几乎自动浮现：这类局面，就该这么做。

他也并非「拍脑袋就上」。研究里有一个细节：认出局面之后，他会在心里把这一步走一遍，看看如果这么干，接下来会发生什么。要是没看出毛病，就动手；要是有毛病，就修一修这个做法；实在不行，才去找下一个方案。整个过程里，他永远只有一个方案在手里，从不把两个方案并排放在桌上打分。

研究者记录过这样一个现场。一名女子从公路立交桥上跳下，悬在标志杆的支架上，两名队员已经爬上去抓住了她的手脚。队长要做的第一件事，是让她的身体有个可靠的支撑点。标准做法是一种叫「金斯利」的救援担架，可她的姿势不对，担架从背后扣不上；换一种绑带，还是同样的毛病。他一边想，一边否掉，直到想起消防员系在腰上防止坠梯的「梯带」。那东西只有一个扣，可以从背后扣上，再用一根绳子连到上方的队员。他喊人拿梯带。整个过程，不到一分钟。

四五个办法在他脑子里排队走过，从头到尾，没有一个时刻是「两个方案同时摆在台面上」。这也是为什么，那些指挥员不觉得自己「做了决定」。决定像是认出来的，不像做出来的。

Klein 反对把直觉说成某种第六感。在他那里，直觉是经验长出来的东西，是人把过去的经历翻译成当下动作的方式。所以它有两个面向：认出的场面越多，它越可靠；而在没有积累过经验的领域，它一文不值。「没有经验打底的直觉，不该信。凭什么信它？」

后来他把这份分寸感压成一句更好记的话：「先听，再去验证。」让直觉先开口，因为它可能看见了你自己还没意识到的东西；但别急着照做，先在脑子里把这一步走一遍，看看会不会出事。「你可以请教直觉，但不必相信它。」

没有人要的报告

1985 年 11 月 8 日，这项研究交出了一份技术报告。第二年，他们在一个人因工程的学术会议上讲了它。然后，就没有然后了。

很久以后，他给这份报告补写的附记里，有一句罕见的话：「这份研究从来没有投出去过，因为我们想不出有哪本期刊会要它。」

这不只是谦虚。那些年，决策研究的主流在实验室里，用精心设计的小任务看人怎么犯错；而 Klein 带着人跑去消防队、急诊室、军营，问的是另一类问题：真正会做事的人，到底怎么做对的。他后来把这套路子叫「自然决策研究」（naturalistic decision making），但在它还没有名字的年代，它不讨人喜欢。

那几年，他往主流期刊投的稿子接连被拒。有一回，他翻会议手册，发现里面居然有一场叫「自然决策」的报告。他专程飞去新奥尔良，坐进那间屋子。屋子是满的，三个报告听下来，他不知该笑还是该气。其中一位研究者访谈了七位医生，任务是「疾病 1 有症状 A、B、C；疾病 2 有症状 B、C、D」，没有任何一个真实的病名，也没有任何一个真实的症状。七位医生每一位都当场说：这不是医学，这是统计学。然后起身走了。会场里的人哄堂大笑。笑声里，他在心里分辨了一下：大家笑的是医生太迟钝；他笑的，是那位研究者太迟钝。

另一个报告讲森林灭火，更贴着他的课题。可那位研究者没进过火场，他让大学生盯着一张格子图，一个格子一个格子地算火往哪蔓延。Klein 的两位同事刚从爱达荷州回来，他们在一场真实的林火边上做过观察和访谈。格子图和林火之间的距离，他比谁都清楚。

从那个房间出来，他心里反而更定了。1989 年 9 月，一群气味相投的人聚在俄亥俄开了个会，「自然决策研究」从此成了一个可以互相辨认的群体。

也是在那几年，他听妻子 Helen 说起一件小事。Helen 的同事 Penny（化名）在做一项访谈，研究人们对人事决定的反应；做到一半，她发现将近一半的受访者哭了。Helen 问：他们为什么哭？Penny 说：不知道。Helen 说，那你再问一句不就行了。「不行，」Penny 说，「那不在方案里。」

「不在方案里。」他在文章里回味这句话：好奇不算理由，遵守流程才算。他自己选了另一条路：流程之外，多问一句。

很多年后，事情出现了转机。2010 年，一位同行 Robert Hoffman 看到一本新期刊在征集自然决策的稿子，便把那份 97 页的旧报告从纸堆里翻了出来，删繁就简，递了出去。二十五年后，报告终于第一次正式发表。附记的落款是 2010 年 11 月。后来，这套「先认出、再动手」的模型被写进了美国陆军和海军陆战队的训练条令；他还带过一个团队研究白宫战情室该如何改造，好让里面的人更不容易看错局面。这个项目他至今不细讲。而那份一切开始的报告，是最后一个被发表的。

他也没有停在报告上。报告被搁在一边的那些年，他开始琢磨：那些消防员的故事那么好，凭什么只能躺在学术刊物里？他动了写书的念头，又很快把它按了下去：「我不是作家，也没有时间写书。」

一只脚踝

1992 年，妻子 Helen 去耶路撒冷做访问学者，他跟着去了。他没什么事，四处看风景，偶尔慢跑。公寓楼后面有一条小山谷，路是碎石铺的，不像正经路。他一边跑一边想：照这个跑法，我受伤是迟早的事。十分钟后，他脚下一歪，崴了脚，断了一根骨头。

观光的日子结束了，他被困在家里，心情坏到谷底。为了自救，他做了一个决定：写那本书。

动笔之前，他算了算账：每天写 8 页（单倍行距），一个月，就够完成一稿。「那就干吧。」第一天、第二天，他什么也没写，只是把这本书在脑子里过了一遍：每一章写什么，放哪些故事，省得同一个故事讲两遍，也省得漏掉任何一个好故事。

然后他给自己定了一个作息。每天晚上睡前，把第二天要写的内容翻一遍，好让脑子在睡着的时候也有点东西可以嚼；早上醒来，他发现自己会迫不及待地坐到电脑前。一个月后，初稿写完。写着写着他发现，故事比预想的更有分量：17 章里，只有 7 章在讲决策，其余的部分跑到了问题解决、隐喻、心智模型。一本书装不下他原本只打算写决策的野心。

出版也不顺。他没有经纪人，先递了一家学术出版社，对方要的修改他不想做。后来老朋友 Robert Hoffman 把他介绍给麻省理工学院出版社的编辑，事情才顺了。《Sources of Power》（书名直译是「力量的来源」）在 1998 年出版。到 2026 年 6 月，这本书卖出了 7.2 万册，对一本学术书来说，算是相当好了。再后来，《华尔街日报》的专栏作家 Tom Petzinger 为它写了两篇专栏，格拉德威尔写《眨眼之间》时又用到了它。一本从断脚踝里长出来的书，就这样走到了很远的地方。

他自己最清楚这笔交易的成色：一副坏掉的脚踝，换来了一本书。

2023 年 12 月，录制间隙。图片来源：ShadowBox Training

先失败一遍

写书前后，他还在经营自己的研究公司 Klein Associates。那间公司有个习惯：项目做砸了，大家坐下来复盘，查哪里出了问题。复盘当然有用，只是它来得太晚，事情已经砸了。

有一天他忽然想：为什么总在结束时做这件事？为什么不挪到开始的时候，先把失败想象一遍？

于是，项目启动会多了一个固定环节。等计划讲清楚、每个人知道自己要干什么之后，他让大家放松，向后靠在椅子上，一人一张纸。他说：假设桌上有一颗水晶球，时间已经过去半年（或者一年，看项目多长）；水晶球里，这个项目惨败了。请当成它已经发生：失败了，一败涂地。散会后同事在走廊上碰见，都避开彼此的眼神，因为实在太难堪了。

「这颗水晶球不会错。」他对全桌人说，「你们有两分钟，写下它为什么会失败。」

会议室里瞬间只剩下笔尖的声音。两分钟一到，他沿着桌子收上去，念，写满白板。规矩是先由项目负责人念自己的第一条：领队得第一个下水，证明说坏话是安全的。接着大家会发现，气氛变了：平时提意见是破坏和气，此刻，找出别人没想到的失败原因，是全桌最聪明的表现。「这就像钓鱼，」他说，「这块饵太好了，人人都会咬。」

他做这件事做了几十年，后来给它取了个名字：事前验尸（premortem）。「我没见过一场事前验尸失败。它太让人投入了。」在哥伦比亚商学院的一次工作坊上，他注意到一个小动作：大家边写边用手挡着纸，怕被邻座看见。那种憋着劲要把问题找出来的认真，是装不出来的。

名字听着丧气，效果却很提神。他做过对比研究：它比「大家看看还有什么风险」这类常规问法，更能压住团队的盲目乐观。他的朋友、诺贝尔经济学奖得主卡尼曼非常喜欢它，在达沃斯帮它扬了名；另一位诺奖得主理查德·塞勒也公开推荐。它也从没变成一次「泼冷水」的大会，因为流程里还留了一手：写完失败原因之后，每人再用两分钟，写下「我能做什么，来拦住这些事」。一间屋子被失败清单吓到之后，又被自己的行动清单拉了回来。

当然，它不是魔法。Klein 讲过一桩让他至今不舒服的旧事。有一年的启动会上，有人写下：「威廉（化名）容易分心。」项目后来果然败在这一点上：负责人分了心，一路漂移，没人及时纠偏。做总结时，他们把当年的失败清单翻出来，那句话赫然在列。他写道：「我们提前看见了问题，但没有人跟进。」

还有更不留情面的。同一批清单里，有一条是写他的：「Gary 可能不太听得进队友的建议。」他补了一句：「这个担心有道理。」

把专家的眼睛借出去

2008 年，他去纽约开会，一群消防员约他吃午饭。桌上有一位大队长，叫 Neil Hintze，刚写完一篇硕士论文；论文里试了一个别人没怎么听说过的小练习。

Hintze 讲了讲自己的做法。Klein 听着听着，心里冒出一句：这正是我找了几十年的方法。

几个月后，西雅图消防局请他去办一场为期两天的决策工作坊。他把 Hintze 拉来一起编教材。方案定稿之后，Hintze 提了个请求：能不能给他半个小时，让他试一下那个论文里的小练习？Klein 没太看明白它该怎么运转，但还是点了头。他坐到台下，当了观察者。

那半小时他至今记得。情境放到一个要拿主意的关口，就停下来：给出几个做法，让每个人排个序、写下为什么；再往后，又给一组目标、一组线索，同样排序、写理由。等大家写完，Hintze 才公布一支老专家小组的答案：他们当时怎么排，各自又想了些什么。

台下每一个人都在答题，每一个人都想让自己的排序和专家对上。

Klein 后来掂出了这套练习真正起作用的地方：让受训者在同一个局面上，看见专家的眼睛往哪儿看。台下不时冒出「我从来没注意到这个」「我从来没往这个方向想过」。那些「没想到」，一条一条，把新人心里的那张地图撑大了。而专家本人，甚至不用在场：他们的判断和理由已经被录成材料，可以反复使用。训练里最老的瓶颈，是请不到专家；这一次，请一次就够了。

Hintze 后来做过测算：半天的训练之后，受训者与专家答案的吻合度，比刚进来时高出大约 25%。

他给这套练习起名「ShadowBox」。后来它又出了更轻的版本：不给整段情境，只给一张纸。金融场景是一张表格，医疗场景是一份生命体征单；受训者和专家各自标出「这里我看到了什么」，再对一对。出这个主意的是他的女儿 Devorah。再后来，这套东西走出消防，进了军队、执法、医疗和儿童保护，也进了公司的会议室。

它改变的不只是「怎么选」。有一位警官跟 Klein 说，他以前靠威慑管人，效果一直不顺手。训练之后他换了一个念头：每一次跟人打交道，都要让对方在结束时，比开始时更信任自己一点。同样一个职业，同一件事，判断的靶心从「让他怕我」，挪到了「让他信我」。一整套行为方式跟着变了。

Klein 对这类变化有过一个朴素的说法：专家有真东西，只是他自己说不出来。那就别逼他说，想办法让他「做」，让旁人看。判断这门手艺，也许不能靠讲课来传，但能靠精心设计的练习，一截一截地传下去。

2023 年 12 月，Klein 在纽约为决策课程录制视频。图片来源：ShadowBox Training

对手

Klein 和卡尼曼，一个用一辈子研究专家怎么判断对，一个用一辈子研究人的判断会怎么出错。卡尼曼讨厌那种「愤怒的科学」：对手之间以推翻对方为业；他相信，把分歧做实、做透，比互相扔石头有用。

2002 年，卡尼曼拿了诺贝尔经济学奖。两年后，这位刚封神的老对手做了一件出人意料的事：他邀请 Klein 跟自己合作，把他俩的分歧摆到桌面上，做一场「对抗性合作」。所谓对抗性合作，是两个人不各写各的，而是合写一份东西，专门去检验对方最不服气的那些地方。

合作进行了大约六年。他们都试着说服对方，很快发现此路不通，也就安静下来，一起把问题磨细。最后磨出来的，是一篇 2009 年的论文《直觉型专长的成立条件：一次「无法不同意」》。结论朴素得出人意料：直觉只在两种条件下信得过。一是局面本身有规律可循，二是练的人能拿到及时、准确的反馈。有规律的场面加有反馈的练习，才能长出可靠的直觉；两条缺一条，直觉就是猜。

标题的后半句「无法不同意」，是卡尼曼坚持要加的。Klein 后来吐槽说，这说法有点名不副实：「因为我们一路都在不同意。」但他承认，那几年让他看见了另一种可能：两个人可以对到脸红脖子粗，还始终把对方当朋友。

这段友情持续了二十年。最后十五年，他每次去纽约，总会拐到斯图尔特大楼，去卡尼曼的公寓坐坐。有一次他登门，自以为稿子已经差不多，卡尼曼开门，脸上带着他至今记得的微笑，说：「我今天想捣点乱。」意思是：大的改动又要来了。

2024 年 3 月，卡尼曼去世。一个月后，卡尼曼的伴侣邀请亲友到公寓里坐坐。屏幕上是卡尼曼的照片，客人一批一批进门。Klein 站在人群里，是个异类：满屋子都是研究「人为什么会判断错」的学者，而他半辈子在给那个学派的结论挑刺。但他只是站着，想起这个人教会他的东西。

「他让我看到，怎么做到不同意，又不让人难受。」

「他跟着好奇走，而不是跟着自己的偏好走。」

什么不该交出去

接下来，是这个时代的问题：如果机器也能判断，人还剩下什么？

对「机器换掉专家」这件事的警觉，Klein 起步很早。2015 年，人们还在谈「大数据」，他就写过一段话：算法能找到趋势，但算法反映的是人们已经知道的东西；真正危险的不在机器，而在人：「当人们把控制权让渡给程序，他们的专长就开始变薄。」

2024 年，他读到一篇论文，说机器学习模型在一家顶级医院的急诊判断上超过了医生。他没有一棍子打死它，而是写了四条检查清单，教读者怎么拆这类结论：模型有二十四万六千多次就诊记录可以学习，医生呢？医生看完一个病人，很少知道后来怎么样了；没有反馈，就长不出经验。所谓「医生有偏差」，也要一条条查清楚：很多「偏差」，只是还没来得及被公正评价的经验。别忘了那些被夹带进去的专长：模型的输入里，混着大量人类医生做过的判断。还有，一万六千多个变量听着吓人，真正管用的只有二十个上下；二十个，人是学得会的。

他最后问了一句让研究者不安的话：为什么不先写写，这些医生强在哪里？

第二年，有人跑来告诉他，大语言模型连「事前验尸」也能干了：把项目说给它听，它就能列出一张像模像样的失败清单，又快又全。Klein 先认了这一点：干得确实不错。但他舍不得的，是 AI 缝不进的那些东西：屋子里谁和谁不对付，谁最近家里有事，谁嘴上不说但心里不看好，那句写下来的「威廉容易分心」。一个模型对着一间会议室，看不见这些。还有更说不清的：大家坐在一起把担心一件件摆上桌，这件事本身在织一张网，团队坦率的那张网。「它会把需要人当面配合的事，变成一张张数据表，」他写道，「我们也许会因此变得比原来更贫瘠。」

2026 年春天，他在一档叫 Bounce! 的播客里把话说得更直。他先承认自己是个使用 AI 的人，也承认它们有时让他惊叹；然后他描述了一种滑坡：人把判断一点点外包出去，自己不再长出直觉和手艺；越没有手艺，就越依赖机器；越依赖，手艺越薄，一路往下。他说，问题不在于哪一代人；每一次你把「这该怎么看」交出去，你都少长了一点东西。

他盯得最紧的，是两种「试错」的差别。模型试错，试到一条路走不通，就把它丢开，换下一条。人要停下来问一句：为什么走不通？「如果人连这种追问都丢掉了，那才是坏消息。」他把这类追问叫好奇心，说它是机器至今没有的那一样东西。他也知道，「每一代人都嘀咕下一代不行」这句话，已经说了几千年；也许这回又是一次老生常谈。但他顿了一下：也许这回不是。

他说，最麻烦的地方藏得更深。全世界写下来的文字，几乎都被模型读过了。可专家身上最要紧的那部分，恰恰是写不下来的：你会骑车，却说不清自己是怎么保持平衡的；一块踩上去发软的屋顶意味着什么，你也讲不明白。1985 年的火场上，有位指挥员就靠这个判断屋顶会不会塌。这句话放到 AI 时代，一个字都不用改：「一块松软的屋顶是什么手感，没有任何办法描述。」描述不了，就搬运不了。模型读遍了文档，把能写的都学了，于是很像懂行的人，但文档里长不出这种手感。

他有一个朋友，界面设计的老前辈本·施奈德曼，有一句话被他到处引用：「我不要更聪明的系统，我要让我变聪明的系统。」这也是他对 AI 的全部立场：不迷信，不抹黑，把边界一条条摸清楚。「它们让我惊叹。我不是来踢场的。但我们得知道，这些系统的边界在哪。」

播客里，主持人把「人工智能之于智能，就像假花之于花」这句话抛给他。他接住了，没有加太多评论。他只是又回到同一个问题上：什么该交出去，什么不该。他正在参与一个美国政府项目，做的是一件细活：让人和 AI 来回对话，故意给它的建议加一点变化，看它怎么接。说白了，就是给机器的判断量体温。他的立场没变：用它，同时盯着它。

今年，他 82 岁。

回到火场

他最近的一篇文章，写的还是 1985 年那场研究的余波。他讲那些消防员的故事从哪里来，讲那只摔断的脚踝，讲一本差点没写成的书。四十多年过去了，说不清的东西没有变少；他也没有停下来，还在写，还在教，还在把「专家说不清的那部分」往桌面上搬。

1985 年那 26 位指挥员，大概想不到自己那些「顺手」的操作会被研究这么久。他们说不清的事，至今也没被完全说清。只是因为有个人一直在看，这些说不清的事，已经能被看见、被练习、被传给别人一点了。

「我凭经验，顺手就做了。」这句说不清的话，他看了四十多年，还没打算停下来。